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潤滑油經銷商該不該轉型,怎麽轉

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潤滑油經銷商該不該轉型,怎麽轉

發布日期:2016-11-16 09:23 來源:http://www.gzshuwei.com 點擊:

【深度】優品惠刹車片告訴你潤滑油經銷商轉型服務商,該不該轉?怎麽轉?誰是獲利者?

2016-11-14 小仙不算卦

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“作為服務商來說,服務一個品牌和服務多個品牌,方法是一樣的。不妨學學電商平台,引入競爭,同時服務多家品牌,這樣的話也算給自己買了個保命符。把自己的終端門店底牌都交給生產廠家以後,基本就是裸奔狀態,用最時髦的話來說,你都被排除在了閉環交易係統以外了,還指望長久的太平無事?”



最近不少潤滑油行業的朋友都在聊如何從經銷商轉型到服務商的話題。我來吹兩句。

首先肯定要先弄清經銷商,代理商和服務商三個概念的區別是什麽。AG亚游集团以汽車4S店和修理廠為例來聊這兩個概念。所謂4S店,就是銷售、零件、服務和反饋四個英文單詞的首字母。修理廠的工作,主要是零件和服務,不包含新車銷售和向主機廠反饋信息的職責。


簡單的說,4S店就是經銷商,因為他需要花錢將車輛買進後再賣出,修理廠就是維修服務商,汽車銷售二級網點是銷售代理商,因為他們不需要自己掏錢買入車輛後再賣出,隻起到代理銷售的功能。

與經銷商相對的概念應該是代理商,而不是服務商,因為從上麵4S案例裏已經可以看到,經銷商的職責天然就包含服務商的工作。所以,“從經銷商轉型到服務商”這個題目本身是錯誤的。我認為,潤滑油廠家提出轉型的設想,其實是在強調下級經銷商的服務特性。因為,大多數機油經銷商都是買進賣出的業務模式,並不重視服務。

服務一般會分為售前和售後服務。售前服務常見的是接受客戶谘詢,提供解決方案,廣告投放等;售後服務常見的是提供使用指導,提供相關信息,客戶關係維護和收集反饋信息。

到這裏基本算是聊完了這個話題,照方抓藥做服務商也能八九不離十。再往下就要聊一些囉嗦的事情了,有點費勁,讀者覺得麻煩可以就此結束觀看。好多潤滑油經銷商都在代理優品惠刹車片了,他們有成熟的客戶渠道,而且刹車片的投資小,利潤高,相對簡單,很多潤滑油經銷商做刹車片代理都做的相當不錯。有興趣的可以登錄www.gzshuwei.com了解詳情。

從經銷商到服務商的轉型開始之前,需要先弄清楚下麵幾個問題,否則容易吃藥。

· 經銷商製是怎麽產生的?
· 為什麽需要轉型做服務商?
· 服務商到底該服務些什麽?
· 轉型的好處是什麽?
· 轉型的風險在哪裏?


1. 經銷商製是怎麽產生的?


僅憑直覺,所有的廠家和經銷商都能回答這個問題。因為生產廠無法滲透到市場每一個角落,無法麵對每一個銷售終端,每一個車主,所以需要有經銷商來幫助他們完成開枝散葉的工作。經銷商通過發展下線進行銷售,在進銷差價上獲利,其角色的實質是生產廠不發工資,不用給銷售提成,自掏腰包進貨,自己想辦法銷售,靠差價生存的業務員。


那為什麽潤滑油行業有經銷商卻很少有代理商呢?因為代理商不用掏錢備庫存啊。不掏錢進貨,沒有壓力就沒有動力積極銷售,這個是常理。


潤滑油廠家從快速回收資金和推動銷售兩個方麵考慮都會選擇經銷商製,而不願意采用代理商製。

二. 為什麽需要轉型做服務商?


先簡單講一個經濟學原理:

商品交換的過程包含三個要素,產品,貨幣和產品包含的信息。這裏所說的信息可以是使用信息,價格信息,規格,標準,參數,使用方法,使用該產品相關的衍生信息,等等。某些比較前衛的觀點,將服務包含的所有內容都看做是信息的傳遞和交換,這裏不進行展開。


傳統經銷商業務模式就是簡單的買賣模式,並不側重提供信息,尤其是在市場經濟早期發展階段或者生產商具有強壟斷性的時候,商品成為強勢資源,供不應求,經銷商的精力側重於獲得授權,獲得產品,持有貨幣的買方居於弱勢地位,不挑剔獲得信息是否完整。

當市場充分競爭,生產商不能壟斷或者保持強勢,持有貨幣的買方成為強勢方,經銷商的重點在如何獲得買方手中的貨幣。用通俗的話來講,當產品暢銷時,經銷商不會向生產廠要求降價,當貨幣緊俏時,經銷商不會向買方要求漲價。


在價格上,生產廠試圖漲價和購買方試圖壓價的博弈始終存在,並且永無終止;但是在信息推送和索取這一層麵不存在博弈(除非廠家試圖隱藏不利信息),反而在生產廠和顧客之間存在共贏的可能性。




上圖中AG亚游集团引入一個第三方概念,先不將其定義為經銷商還是服務商。第三方的主要職責是向客戶推送信息(電視台),或者在客戶索取時提供信息(搜索引擎),並且可以通過推送信息向客戶付費(看廣告掙錢),也可以在客戶索取信息時收費(培訓公司)。第三方同生產廠之間發生關係時,也一樣存在推送和索取,收費和付費的雙向模式。注意:傳統的產品流和貨幣流都是單向的。


細心一點的讀者此時就能發現,與原始的產品流和貨幣流模式相比,加入信息流以後,整個商業環境變得複雜,這種複雜性催生了更多的商業機會和盈利模式。當生產廠變得更多,用戶數量並沒有增加的條件下,生產廠和客戶之間的二元博弈,現在變成了三方博弈,原來隻是東方壓倒西風,還是西風壓倒東風的問題,突然間,第三方變成了強勢方。


最明顯的案例就是電商平台,電商平台不生產產品,也不掌握貨幣,他們隻是供,銷信息的集散地,連信息的搬運工都算不上。到目前為止,國內的電商平台主要還是依靠價格對比信息來獲得客流,在這個意思上講,電商平台不是經銷商,不是代理商,更不是完全意義上的服務商,因為他們隻提供價格對比和產品展示服務,別的服務他們不幹,扔給生產廠和賣家了。


(上圖,電商平台的盈利來自於生產廠家之間搶奪用戶的競爭關係,正是由於供大於求,才有電商的發展機會。試圖利用信息服務盈利的阿裏巴巴B2B沒做起來,而淘寶這類B2C簡單價格對比信息模式成功了,並不代表第三方的其他信息服務沒有價值。)


前麵提到了,生產廠需要的其實不是什麽服務商,而是需要強化經銷商的服務定位。即使沒有第三方平台出來搶奪生產廠的強勢地位,在生產廠之間激烈競爭的條件下,也需要經銷商能夠更好的起到信息雙向傳遞的作用;

如果生產廠屈從了第三方平台的淫威,也必須讓經銷商能夠有能力接過第三方平台扔出來的、沒人願意幹的活兒(我不是挑事兒,這種情況是完全可能發生的)。

從銷售終端的角度來看,加強對他們的服務,提供更多,更有效的信息絕對是利好消息,畢竟搞不清楚一個車用什麽粘度的機油,用多少升機油的終端門店不在少數。


三. 服務商到底該做哪些服務?


到門店去幫忙搬磚算不算服務?廣義上算,嚴格意義上不算。廣義上講,客戶需要什麽就提供什麽,就是服務。狹義上講,滿足跟經營直接相關的需求才是服務。

從經營角度來看,門店的需求主要體現在四個方麵:


(1)物料:產品、送貨及時、質量保證、價格比較、結算周期等;
(2)技術:跟產品相關的保存、使用以及風險預防等信息;
(3)管理:庫存、人員、流程、現場、信息管理等;
(4)集客和客戶關係維護。

從流程角度來看,門店的需求體現在四個環節:集客、轉化、服務能力和客戶關係維護。

當然可能還可以從更多角度來理解終端的經營性需求,從上麵提到的兩個角度來看,已經能夠發現足夠多的工作量了,要轉型的經銷商不至於眼前一抹黑,不知道自己要幹什麽。


四.轉型的好處是什麽?


生產廠提出的轉型,可能會剝離經銷商掏錢進貨的義務,作為交換條件,經銷商將自己的客戶交出,由生產廠直接定價和供貨,經銷商轉而重點做服務,並且從廠家獲得相應的報酬。


以上是一種可能,也可能生產廠覺得自己沒有能力進行一對幾萬終端的訂貨和結算能力,並不想剝離經銷商掏錢進貨的義務,所以真正實行起來可能會有很多個版本。

如果轉型是指剝離經銷商掏錢進貨的義務,使經銷商真的成為服務商,那麽從生產廠角度,好處有:


(1)竄貨問題可以大幅度減少,甚至杜絕,因為服務商手裏沒有貨物;

(2)可以直接掌握銷售終端,壓製經銷商叫板;

(3)服務商的服務能力加強,有助於開拓和鞏固銷售終端的盤子。


從經銷商角度,好處是資金壓力減輕,沒有庫存壓力。


從終端門店角度,優點就是是:


(1)心理感覺上自己直接從廠家直接進貨和結算,沒有中間商掙差價啦!

(2)獲得信息和幫助將更多,更高效(前提條件是,服務商真能做的到。)

如果轉型不剝離經銷商掏錢進貨的義務,那隻是要求經銷商多側重一些服務,不存在轉型之說。


五.轉型的弊端是什麽?


如果轉型是指剝離經銷商掏錢進貨的義務,使經銷商真的成為服務商,那麽:


從生產廠角度,弊端在於:生產廠自己必須承擔結算周期帶來的資金壓力,同時增加工作量。


從經銷商角度,弊端在於:下家全部暴露給了生產廠,如果服務都是標準化的內容,區域服務商可以輕易被替換掉;


從終端門店角度,弊端在於:沒有賬期,必須現金結算,優勢進價可能也會被廠家強行取締。

如果轉型不剝離經銷商掏錢進貨的義務,不再做討論。

最後給即將轉型的經銷商們一個建議,大多數終端最大的短板,最急需的服務是如何集客。如果服務商能夠在方法上有所創新和突破,何必掛在一個品牌的一棵樹上?


不是經銷商,就不存在品牌銷售的排他性,作為服務商來說,服務一個品牌和服務多個品牌,方法是一樣的。不妨學學電商平台,引入競爭,同時服務多家品牌,這樣的話也算給自己買了個保命符。把自己的終端門店底牌都交給生產廠家以後,基本就是裸奔狀態,用最時髦的話來說,你都被排除在了閉環交易係統以外了,還指望長久的太平無事?



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